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[LV.1]1初来乍到

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发表于 16-02-10 04:09:21 |只看该作者 |倒序浏览
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中百控股集团股份有限公司是中西部地区连锁规模最大、商业网点最多的商业上市公司,旗下有中百仓储、中百超市、中百百货、中百电器四家连锁公司,共有连锁网点900余个,覆盖湖北省及重庆市。此外还有自己的配送体系和生鲜物流园等。

在互联网化的尝试上,虽然自2000年起,中百集团就开设了系列网上购物平台,并于2013年推出网上商城“中百网商”和APP“掌上中百”,但前期收效不大,并且业绩一路下滑。

万明治指出,“零售行业遇到的问题,归根到底是供应链的问题。”

生病要怪“天变冷”?

万明治介绍称,超市是在卖方市场最高时期成长起来的行业,进货方式是一种“二房东”模式:供应商将货品送到商超,双方讨价还价后,商超把商品陈列于货柜,就不愁销路;并且,商超一直的盈利方式则是“渠道为王”,即以经营供应商为主。

2014年中百和永辉合作,双方捆绑与上游供应商谈判来扩大规模——这本质上并未改变需要被淘汰的传统进货模式。

按照万明治的话说,可想,这种“二房东”的上游供应链状态,会带来以下几种问题:

第一,供应商体系一致,商品同质化。

第二,新品无法进入,商品结构老化、质量下降。

第三,无自有品牌支撑商品结构。

资料显示,目前国外大型综合超市靠自有品牌来支撑商品结构的差异化,发达国家零售商主动采购的商品的比例可以达80%以上,自有品牌达20%。而在“二房东”进货方式下,国内企业并没贯彻自有品牌的商品政策。

随着经济发展,中国近年逐渐走向买方市场,或许企业最需要的,是将一直以来的自助服务,转变为注重待客的服务。

中百作为患病群体之一,路在何方?

对症下药:整理供应链

日前,中百集团宣布,计划和武商联集团、东湖创投等公司发起设立产品基金,来孵化和并购便利店、中央大厨房、B2B电商。目前已落实资金8.98亿,计划规模30亿。

万明治对此解释道,中百未来线下的前端将是便利店等零售网店,后端是为便利店提供生鲜食品的“中央大厨房”,线上是B2B平台。

从前端看,中百的战略是将门店进行“由大到小”、“由小到多”、“由多到专”的变革。除了关闭亏损门店,中百会压缩面积庞大的仓储超市(占中百业务的70%),使大部分单店面积由10000平米,缩减至3000到5000平米。

同时,中百将把生鲜类目作为发力点,加大已有便民超市的布点范围,增设更加“专业”的高端超市、生鲜超市、食品超市等主题特色店。

万明治预计,以上新业态将半年内陆续面世,5年内发展的门店超过1000家;并且在高端便利店系统布局方面,有可能与国际便利店品牌合作。

从后端看,万明治选择掀翻传统的供应商谈判制,引入“买手制”,通过中百买手团队抛掉中间层的自采,完成供应链的扁平化。据悉,在发达国家,零售商主动采购的商品比例可达80%以上,自有品牌达20%。

万明表示,2013年起在各个行业均开始推行“买手制”,但目前为止,中国还没有完全见到,大家都属于试水阶段;全世界在买手上做得好的主要有三家:美国的沃尔玛、美国的好事多(Costco)、德国的阿尔迪(Aldi)。

“真正专业的买手是要到原厂地对商品的源头,对原材料、包材、运输成本、人工成本都有一个极庞大的核算方法,包括厂商的资质调查,这方面我都需要专业的买手来进行调查。”万明治说,未来买手制的核心商品是生鲜和干货。

目前,中百集团已设立集团商品统采中心,在采购方面会使用包销定制的方式,并增加海外直采比例。另外,中百集团也将设立自有品牌的产品。

他们说“B2C根本没戏”

除了买手直采,另一个支持中百B2B的供应链上端改革是中央大厨房。

中央大厨房是中百集团江夏生鲜物流园的重要部分,于2013年投入运营,总投资超过5亿元,生产集团的自有品牌产品。

日后,中百的大厨房将改变这种模式,引进更多品牌产品供应。并且,大厨房除了给中百商超系统供货外,也将开始给非中百的店面或超市服务,为业务做增量,实现“2B”。

“我们要做的是结合B2C整合供应链,也就是B2B,这样可以让更多店融入到中百的供应链体系中,哪怕他不是中百的店。”万明治透露,在运营管理生鲜业务上,中百计划阶段性引入老伙伴永辉的管理团队。

中百为什么要做B2B?

万明治表示,B2C是一个巨大的烧钱游戏,而传统企业烧不起,所以中百会下手投入少的B2B。“B2B需要强大的产品供应链,网状的物流,规模化的店面,这样才能通过电商做级数增长,中百在一个省的销售规模等于家乐福全国的1/2强,所以我们才更有可能利用规模效应成功。”

据悉,中百将首先利用新基金孵化和并购便利店、B2B电商。另一方面,中百也会通过孵化大厨房,来引入新技术和专业生产商。

“战术是对了,战略上还……”

2015年12月25日,中百在武汉的第一家生鲜加强型社区超市开张,生鲜经营面积扩大至55%,干货品种由原来的6000余个精选至1860个,并且在过去便民服务的基础上,增加了无线网络、现金提款、热饮等项目。

从中百对便利店的改造方向,以及经营理念来看,可以发现其未来模式类似日本的7-Eleven等外国便利店。而如果从7-Eleven的经验来看,中百可能需要注意几点坑。

首先,其要找的“专业买手”是谁?7-Eleven创始人铃木敏文认为,“只有让最清楚消费者动向的一线员工决定采购怎样的商品,采购多少数量,并实行自主订货,才能实现可观的利润。”

另外,中百向生产工厂和设备投资金后,无法和工厂维持独立关系,可能无法让生产方保持紧张感,真正自觉以严格的眼光审视产品的研发情况。

从行业来看,全国家乐福旗下有“easy家乐福”,主打现购自运概念的麦德龙也在上海试运营旗下的便利店,此外,国内的零售巨头包括华润万家、物美、步步高等把便利店作为发力点。

根据国家统计局的《按业态分连锁零售企业门店总数》,2011年到2014年间,全国便利店门店增长率23.68%;;专业店门店增长率13.72%;厂家直销中心门店增长率317.57%。

与此相反,2011年到2014年间,全国折扣店门店增长率-151.46%;仓储会员店门店(中百的仓储超市属于其列)增长率-59.25%。2012年,大型超市门店总数虽然暴增,但到2014年增长率下滑至-26.00%。

2007年—2014年按业态分全国连锁零售企业门店总数

(包括开设在港澳台地区和国外的门店)

对于便利店、专业店的火热,有业内人士指出,“小而精业态将成为未来三四线市场的主业态,这将是未来商超企业转型的突破方向。既能迅速覆盖城区主要网点,又能真正满足社区的品类精准需求,这将是未来真正的社区商业。”

亿邦动力网咨询几位零售资深人士后,其对中百转型的方向表达认可,其中叽叽科技邢科春评论,“现在中百目前在战术层面是对的,可以看出这个团队深思熟虑。不过下面就要看战略层级,具体实施还有很多难点待突破。”

他有指出,包括梅西百货、沃尔玛,传统百货的困局都是被自己疏忽死了:

通过卖地理空间给商户做生意,虽然有客群,但没有“客人”,因为不经营自己的会员。

“二房东模式”,没有自己的商品。

粗放管理,没有数据支撑,全军覆没。

因此他认为,如果中百集团没做好产品研发、单品管理、通过CRM系统的会员管理,无论什么业态转型,无论怎么卖货也是死路一条。

“还有一个很大的挑战,就是集团的组织架构、人才架构。这个新团队是否有足够的空间,和试错机会?”邢科春说。

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七可      

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沙发
发表于 昨天 10:45 |只看该作者
该项措施在10月底前进行试点
我又不是人民币,怎么能让人人都喜欢我?
车秘
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发表于 昨天 11:13 |只看该作者
晚上10点20分左右,他游荡到环城北路运河游步道时,发现迎面过来的受害人小韩  
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发表于 昨天 14:46 |只看该作者
该分公司此次培训,坚持以。
装修就是让家由毛毛虫蜕变为蝴蝶的过程
亚泰印务
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发表于 昨天 22:06 |只看该作者
在配电专业操作票培训中,该公司运维检修部组织配电专业相关人员进行了操作票的填写和执行的集中培训,按照操作票实施细则及实际应用情况进行了细致的讲解,并通过现场答疑及实际操作,规范了操作票的填写和执行,加深了一线员工对执行操作票的认识。
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