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西安论坛大爆料栏目
7月19日,君联资本企业发展研究院三期班第二次课在北京举行,拉卡拉创始人、董事长孙陶然为研究员们带来了关于领导力的精彩分享,时长达三个小时。

孙陶然:我不理解有些老板朋友,咋连打球的时间都没有

孙陶然:我不理解有些老板朋友,咋连打球的时间都没有


现场金句频发,干货满满,小编现将精彩内容与大家分享。本文篇幅较长,但实用价值非常高,部分方法可以直接借鉴,还请您仔细品读。
初创公司的领导权应该高度集中
有的创业公司,可能一开始就分开了董事长和CEO,有的公司在CEO之下还设总裁,事实上对于初创公司来讲这些都是错误的,因为初创公司在方向未定阶段,处于一个找方向的过程之中,需要的是一个特别坚强的领导人。
可以讲没有柳传志先生就没有今天的联想,没有任正非先生就没有今天的华为,没有张瑞敏先生就没有今天的海尔。
就创业而言,一方面,所有的初创企业都是从没有路中找路,这个找路的过程跟领军人物有非常大的关系,跟领军人物的智商、情商,甚至运气有非常大的关系;
另外一方面,中国是一个特别特殊的市场,我经常跟人讲在中国创业需要十八般武艺样样精通,在欧美创业,可能说你有一方面的专长就可以创业成功,但在中国创业,不但要懂产品、技术、研发,还得懂工商、税务,还得懂融资,还得懂员工。
面对这样一个复杂的环境,又要把一个从来没有的事情给它创造出来,对一把手、对领军人物的依赖非常强,所以我强烈建议,初创的公司创始人、董事长、CEO、总裁是一个人,这个人就是公司的一把手,是这个公司的领军人物,是这个公司的老大。
很多人问我说我们团队力量很强,大家分一下工,这个是董事长,这个是总裁,这个是CMO,这个是C什么O,不是挺好么?
我说:错!这个在初创期不是一个最好的模式,因为初创期高度需要的是担当责任、作出选择,让大家按照一条思路往前走,一个不是特别高明的思路坚定地执行下去,要比在不同的更高明的思路中跳来跳去效果好很多。
绝大多数情况下,我们的成功是怎么来的呢?是不撞南墙不回头,撞了南墙也不回头,甚至是用你的头把南墙撞出了一条裂缝,然后挤过去了才能成功,所以这个时候我们的公司有没有一个坚定的战略并且大家坚定地把它执行下来,非常的重要。
而要形成这点的核心,就是在领导上,在组织结构上,应该是高度的集权,所以初创公司我认为创始人、董事长、CEO、总裁最好是由一个人来担任。
老大是职务行为
为什么是职务行为呢?在其位谋其政,只有你坐在了一把手的位置上,很多的责任,你才能体会得到,很多的问题你才能看得到,很多的远处的事情你才会去考虑,所以一把手是一个职业行为。
所有的一把手不要推卸责任,很多事情就是一把手的事情,想假手于人是不可能的,例如提出战略、拍板确定战略就是一把手责无旁贷的责任。
不要说我尊重大家,我们集思广益,我们大家集体去商量,有些事情就是一把手责无旁贷的责任,是不可能和别人商量的,一个人水平再高如果不是一把手有些问题他也考虑不到,所以,一把手是一个职务行为,只有坐在一把手位置上的人才能承担起某些责任。
企业中有很多事情,是要一把手自己亲自去干的,如果你不去干想让别人去干,第一是干不成,第二是你这一分钟的偷懒可能会带来你一个月、一年或者更长时间要自己去收拾这个烂摊子,这是今天想跟大家沟通的第一个观点。
领导就是带领和引导
汉字很神奇,领导这两个字已经写的很清楚了,“领”和“导”,就是带领和引导。什么是带领?带领就是确定企业的方向和路径,简单来讲,企业的战略部分就是我们“领”的这一部分,“导”呢,就是执行,就是引导你的队伍去走向你想让他们走的方向。
企业的执行靠两点,一是班子,二是队伍。
柳总提出的管理三要素,我至今依然认为是企业经营管理上的最高度的一个总结。
商学院可以把企业的经营管理开成一门课或者是十门课,一个项目培训两年,关于企业管理的书也层出不穷,但我认为企业管理如果高度总结凝练到最后,就是建班子,定战略,带队伍。
其中的建班子和带队伍,管的是执行,就是领导的“导”的部分,定战略管的是企业的经营,就是领导的“领”的部分。
企业,我们谈经营管理,经营管理是两件事儿,企业的经营,是让这个企业达成收入目标、利润目标和市场目标,企业的管理是组织起一个队伍达成企业的经营目标。
作为企业的老大,既要关注企业的经营,又要关注企业的管理,经营就是围绕着定战略来思考,管理就是围绕着建班子和带队伍来思考。
领导的三大战术任务和三大战略任务
领导是干什么的?我们可以这样来理解,所谓的领导,有各级领导,有董事长,有总裁,有部门经理,有二级部门的经理,还有小组长,只要是管人的人都叫领导,只是领导大小的问题,那么所有的领导战术上的任务是三件事儿:
第一件事,是把方向。就是帮下级把握方向,别让下级走偏了;
第二件事,是做备胎,就是给下级做后援,如果下级干不了、处理不了,要给予指导,指导也干不好就换人,无人可换就自己上;
第三件事,是做协调就是协调各个下级之间的配合。
这是领导的三大战术任务,我们很多人做领导,不清楚自己的战术任务,经常是亲自冲上一线,我就遇到过技术出身的总裁热衷于亲自冲到研发一线,亲自帮他们去写代码,这是错误的,虽然我强调领导要亲临一线,但是并不是越俎代庖。
作为一个领导,你的任务不是自己去干每一件事情,而是组织起一群人一起来干事情;作为一个下属,也不是只是上级的一个执行者,上级让我干什么我干什么,碰到了困难就跑到上级那里汇报一下,这也是不对的。
每一级,你的任务都是把你负责的这件事情拿出结果,而你上级的任务是,帮你把握方向,万一你遇到困难解决不了的时候,上级可以伸手去做你的后援,你协调不了的事情上级帮你协调,这是在战术上,领导和群众,上级和下级之间各自的任务。
领导的战略任务是什么呢?就是建班子,定战略,带队伍。
领导的三大战略任务的第一个,是建班子。
君联资本讲“事为先,人为重”,拉卡拉讲,人对了事儿一定会对,只是时间早晚的问题,人不对事儿一定不对,也是时间早晚的问题。直接对你汇报的下属,如果每一个人都是对的人,都是胜任的人,整个的组织一定可以运转的很好;
任何一个人,任何一个环节的一把手,如果是一个不胜任的人,他不可能达成既定的目标,甚至一定会给你捅娄子,而且这个娄子越没有越可怕,因为越晚出现的娄子就会越大越不可收拾。
所以让你的每一个下属都变成胜任的人,这是作为领导的第一战略任务,当然更深奥的说法叫建班子,不但要选择一个胜任的领军人物,还要搭配出一个胜任的班子。
领导的三大战略任务的第二个,是定战略。为组织制定出正确且高明的目标、打法、资源和激励方案。
领导的三大战略任务的第三个,是带队伍。
经营企业的目标应该是
成为一家伟大的企业
我们作为企业的老大,企业的一把手,应该向着什么方向努力?我们的使命是什么?我们存在的意义是什么?
我认为每一个企业家都应该给自己设定一个共同的使命,就是让自己的企业成为一家伟大的企业。
不论在哪个行业,不论企业处于哪个阶段,我们作为企业的老大,我们需要给自己定一个终极目标,根据这个终极目标来指挥我们后面的行动,这个终极的目标就是应该让我们管理的企业,我们创办的企业,成为一家伟大的企业。
什么是伟大的企业?
伟大的企业,或者叫成功的企业,我给三个标准:
第一个标准,数一数二。
要在自己的细分领域做到数一数二,这是一个硬指标。如果不能在最细分的领域做到数一数二,不是成功的企业,更不是伟大的企业。
第二个标准,可持续成长。
最有价值的企业,是每年可持续成长的企业,我们作为企业的一把手追求的不应该是企业的暴饮暴食,今年增长100%、增长300%,明年增长10%甚至下滑,这种暴饮暴食式的增长不应该是我们追求的,我们追求的应该是这个企业每年都可以比上一年增长30%。
巴菲特的企业是全世界最赚钱的企业,但是巴菲特的企业在过去20年里复合增长率只有18%,换句话来讲,如果你能让你的企业,每年比前一年增长18%,连续20年下来,你就是世界上最赚钱的企业。
所以我们经营企业,要追求可持续成长,而连续每年都能够增长30%是一件非常难的事,为什么呢?
因为当体量大到一定规模,靠主业、靠原来的产品线是不可能实现继续的环比30%增长的,需要开辟第二产品线、第三产品线,甚至规模再大到一定程度,已经不可能靠产品收入来获得继续30%的环比增长了,必须借助并购等资本手段。
所以要真正能实现健康可持续增长,是一个最深奥的对企业经营管理能力的考究,或者是对我们老大的领导力的一种高难度考究,不但涉及到企业的行业、企业的战略,还涉及到企业的管理,才能做到可持续成长。
第三个标准,受人尊重。
好的企业一定是受自己的员工尊重,受同行尊重和受社会尊重,怎么样才能够做到受人尊重?
那就需要企业坚守道德底线,并做很多正能量的事情。有很多企业很大,名气很大,但是我们提起来嗤之以鼻,我们不尊重它,而且我相信即便他们侥幸做大了也必然不能持久。
能不能够做到细分领域的数一数二,能不能够健康可持续成长,企业是否受人尊重,这是一个伟大企业的标准,也应该是我们每一个企业的领军人物追求的终极目标,跟行业无关。
如何能够做到企业可持续成长?
如何实现企业的可持续增长,这个是我们每一个领军人物可能最关心的问题,我总结有三点:
第一点,建成一个自下而上的自驱动型组织。
我们的组织,最好是自下而上驱动的模式,每个下属的BU都是一个自带发动机的自驱动个体。
组织的管理模式分两种:
一种是指令式的管理,就是自上而下的指令式的管理,下面的每一个部门,都是一个零件,每一步都需要来自中央的指令和命令才能够去运转。
这种方式的好处是集中精力办大事儿,但是坏处是,一旦指令错误以及一旦指令下达不及时,体系运转就会失灵。
而理论上,必然无法保证每一个决策都是正确的,以及指令必然会反应不及时,尤其是在一个多维度的市场环境之下,对每个问题的及时回应是不可能完成的任务。
另一种模式是市场式管理,每一个最小的单位都是利润中心,都是一个自带发动机有活力的主体,中央只管规则,只管市场环境,每一个自驱动的利润单位,具备自己设定目标自己达成目标的能力。
如果把企业建成一个市场式管理的、自驱动型的企业,那这个企业一定是健康可持续成长的。
我有非常多的董事长朋友,基本上分成两类,大多数人是处于特别勤勉的那一类,每天早晨第一个到公司,晚上还不离开;
还有一类是像我这一类的,非常悠闲的,大量的时间不在公司。
我就不理解有的朋友,我问他,我说你的企业已经干了几十年了,为什么我们说打个牌打个球你还经常没有时间,经常必须得在公司盯着呢?
那是因为他的企业的组织是一个权力集中于他那里,所有的审批都在他那里的一个组织形态;为什么我可以很轻松呢?
是因为拉卡拉是一个自驱动模式的组织,我们的每一个子公司,每一个部门都是自带发动机自驱动的主体,能够设定目标,能够自己组织资源达成目标。
管理大人要用管大人的模式,管理小孩要用管理小孩的模式,如果按照管理小孩的模式管大人,会把人管死,事儿也做不成。而且关键是,如果我们用管理小孩的思路来管理下属,下属永远会是小孩子,永远不可能成长为大人。
管小孩的方式,就是你得告诉他,他应该做什么,他的每一步动作都在等着你的指令,一旦你的指令没有了,他就不知道怎么行动了;管成人的方式,是他自己知道他该做什么,你只要告诉他不能够做什么就行了。
所以我们一定要把自己的组织建成一个自下而上自驱动的组织,让每一个基层的组织,都自带发动机,自己设定目标自己达成目标,自驱动,组织才可能有活力,才可能可持续成长。
第二点,构建一个滋生开疆拓土式英雄的土壤。
有活力的组织里面应该有一种英雄主义,应该能够不断涌现出新的英雄,为组织开疆拓土打开新的经济增长点。
美国好莱坞的大片,最后的主题往往是人类遇到危机,政府腐败了,地球快毁灭了,然后从小人物中跳出来一个英雄,拯救了地球,拯救了人类。作为企业,我们同样需要内部能够不断产生可以为企业开辟第二战场的英雄,为企业打开一片新天地的英雄。
这种英雄是什么人呢?就是像张小龙这样的人,腾讯为什么可怕?就是腾讯在不同的阶段,永远能冒出一个张小龙式的人物为腾讯打开一片新的市场,拿来半张或一张移动互联网的门票之类的,这样的组织是最可怕的最有活力的。
拉卡拉的发展也是这样,不断涌现出为企业开疆拓土打开一片新天地的英雄人物,所以能够用从一个做信用卡还款服务的小公司发展成为今天的综合性互联网金融集团。
拉卡拉最早只是在便利店里投放自助终端提供信用卡还款服务,当然这只是我们切入金融服务市场的初始业务。
任何一个企业,成功的第一步一定是要先找到一个切入点型的业务并做起来,但是如果永远守着这个初始业务,就会成为时间的殉葬品。
因为时代变了,你的产品已经没有需求了,如果你还是只能够提供这个产品,你的企业就跟着时代一起被翻篇儿了。
企业怎么样能够永葆青春呢?就是在原来的产品已经失去活力,失去市场的时候,能够找到新的产品,新的生长点。
我们从08年开始做便利店的信用卡还款,用了三年时间做到市场第一,高峰时期,很多股份制银行百分之三四十多的信用卡在拉卡拉还款。
2012年,我们体系内产生了第一个系列开疆拓土式的英雄人物,陈灏、戴启军、舒世忠,我们进入了收单市场,用了五年时间,做到了收单市场的第二位;
2014年,拉卡拉体系内又产生了两个开疆拓土式的英雄人物,徐氢和王国强,他们在广州组建了一个小组,这个小组只有七八个人,准备在我们的大数据和技术的基础上做互联网小额贷款。到北京来找我,说我们准备干这个事儿,我说:“行” 。
但是你想在互联网上,别人给你填一个身份证号,填一个姓名,然后你就必须决定是否把钱借给他,如果借,他未来12个月分期还回来,这是多恐怖的一件事情啊。完全没有见过面,完全靠大数据和算法。
所以我当时和这8个人小组说,我给你们3000万,这是我对你们的信任,也是我可以承受的损失,你们就按照你们的数据和算法,闭着眼睛先把1500万贷出去吧,如果这1500万全赔光了,咱到北京来复个盘,然后再闭着眼睛把后面的1500万放出去。
如果又赔光了,这事儿咱们就算了,说明咱没这个金刚钻就不揽这个瓷器活儿了。
这是四年前,那么今天这个小组是什么样子呢?今天这个小组已经发展成为考拉金科集团了,坏账率等各种指标完全优于整个行业,现在已经开始进入金融科技输出服务所有金融机构阶段。
想象一下,如果今天的拉卡拉还是在做便利店里的信用卡还款业务,这个公司还在么?为什么拉卡拉可以活到现在并且活得很好?
就是因为我们内部冒出来了为公司开辟了收单市场以及金融市场的领军人物,而且,我们现在在孵化未来可能开疆拓土式的项目还有好几个。这是我认为作为一个拉卡拉的领导人的底气所在。
如果你管理的企业,是一个不断能冒出开疆拓土式英雄人物的企业,那你是可以睡得着觉的,也是可以像我一样每年的六分之一时间都在户外的。
如果你的组织里面没有这样一种土壤,你是睡不着觉的,因为即便你每天都在想有什么东西没有考虑到,有什么样布局没有做,你也没有办法保证企业的活力和可持续成长。
第三点,集中力量解决当前发展阶段的主要矛盾。
企业发展分四个阶段,每个阶段你都必须解决这个阶段的主要矛盾,才能形成突破进入下一阶段,突破不了,你就进入不了下一个阶段。
这三点,我认为是结果,如果做到了,你的企业就是一个有活力的、健康可持续成长的企业。
企业的四个发展阶段
初创期、成长期、发展期、成熟期
企业发展要经过四个阶段,每个阶段大概需要三年的时间,成就一个成功的企业需要12年的时间,阿里巴巴,京东,BAT,基本上都是这个路数。
真正成为一家数一数二,可持续成长以及受人尊重的企业,都需要十年以上的时间。
所以各位呢,可以算一算自己创业的时间,没到十二年的不用着急,早着呢。其实十年也好十二年也罢,只是一个里程碑,因为企业家、创业者是个终身职业,创业是没有尽头的。
只要你没死,你创办的企业就跟你相关,哪怕你把它卖掉了,你也放不下,你创办的企业就跟你养的孩子一样,卖掉的企业,最后因为买家经营不善,创始人把它买回来,这种例子也很多;
已经退休的企业家,因为继任者不给力,自己重新出山的也很多。所以创业是个终身职业。
造就一个相对伟大的企业需要十年以上的时间,分为四个阶段,每个阶段有每个阶段的主要矛盾,解决了主要矛盾才能突破到下一个阶段。突破不了就会被滞留在这个阶段,前进不了,如果资金耗尽,就会死亡在这个阶段。
比如说第一个阶段,平均我们说可能需要三年的时间,但是如果你花了八年时间,还没有解决第一阶段的主要矛盾找到方向,你这个企业依然处于第一阶段。如果你的钱花光了,你就死在第一阶段了。
这个跟人不一样,我们说人有少年时期、青年时期,到了年龄就会进入下一个阶段。但是企业不一样,企业如果你没有解决第一阶段的问题,你花8年,10年,20年时间,只要你活着,你还是属于第一阶段的企业,只有解决了当前阶段的主要矛盾,才能进入下一个发展阶段。
企业的第一个发展阶段,初创期,主要矛盾:找方向。
企业成立了之后,就进入了第一发展阶段,这个阶段的瓶颈是方向,什么叫找到方向?就是做出一个有人愿意花钱来买的产品,并且找到一种把它源源不断的卖出去的方法。
简单来讲,做产品,有没有做出一个过硬的产品,有没有人愿意买,并且能够有办法源源不断地卖出去,解决了这个问题,企业就可以突破第一发展阶段,走向第二发展阶段。
尤其是很多企业,明明还没有做出产品,却不重视做产品也不集中资源做产品,反而投入很多精力去考虑怎么样推市场,怎么样做产业布局,这是非常错误的。我确实见到很多早期的创业者跟我说他要进行布局,我说你布什么局呀,你的企业现在连产品都没有呢。  
企业如果没有产品,就等于没有赚钱的工具,没有赚钱的工具就不会有收入,没有收入,融再多的资也是坐吃山空也会死掉。
所以,企业创办之后的第一件事一定是做产品,当我们在市场上拿不来收入的时候,我们真的首先就要看一看我们的产品是不是错了。或者当我们市场投入很多,我们每天干得很辛苦,但是销售额、收入就是增长很缓慢,那也要回过头来检视一下产品是不是有问题。
我认为大多数企业的死,是死在自己没有产品上。你以为你有产品,其实你没有产品,不是说把我这个手机做出来我就有产品了,你做出的这个手机没有市场竞争力,没有人愿意买,那你还是相当于没有产品。
当然能不能做出这样产品,还要看有没有抓住需求和满足需求,但我们从结果来讲,企业的第一个发展阶段,是过产品关。
企业的第二个发展阶段,成长期,主要矛盾:营销。
当做出来了一个有人愿意花钱来买的产品,并且也找到了一种能把它源源不断卖出去的方法,企业就进入到第二发展阶段,这个阶段的主要矛盾是营销,要把做出的产品卖成单项冠军。
能不能把一个好的产品卖成市场占有率第一?不是说我有产品,知道怎么卖,就真正能够把收入赚回来把利润赚回来,从产品到利润到市场占有率,这中间隔着几个太平洋的距离呢。
一个只会做产品的公司,要在全国建起销售网络,不论是代理商还是建起全国的分公司,要开始去投放大量的市场费用,买到足够的流量,把流量转化成收入和利润,这其中每一步都是巨大的挑战,都需要相应的班子、战略和队伍才能实现。
在excel表上计算出来的销售额和利润,跟真正把收入收到账上,中间也隔着不止一个太平洋的距离。能不能用三年时间把企业第一个发展阶段打磨出来的产品,卖成市场份额数一数二,这是一个巨大的挑战,很多企业死在这里。
所谓的“C轮死”就是死在这个发展阶段,产品做出来了,钱融到了,想把产品变成收入和利润时,头脑一发热,从80人一下就扩充到800人,然后管理失控系统崩塌了。这种例子比比皆是。
企业的第二发展阶段成长期,大概也需要三年,如果解决了这个发展阶段的主要矛盾营销,三年时间企业应该成为单品的销量冠军,年利润过亿的规模,可以进入企业的第三发展阶段了。
企业的第三发展阶段,发展期,主要矛盾:多元化。
度过了第二发展阶段的企业必须进入第三发展阶段,开始多元化。为了什么?为了实现可持续成长。
已经成为单品冠军,已经成为市场份额第一了,怎么样还能每年再去增长30%持续下去呢?只有开辟第二战场、第三战场,有时候开辟第二战场是因为生存压力,因为第一战场要被翻篇儿了,没有第二战场就退出历史舞台了。
大多数时候开辟第二战场,是因为发展的压力。因为第一战场已经到了市场占有率第一,而企业还要继续高速成长,只有靠第二条产品线,第三条产品线。这个时候的主要矛盾是多元化,产品的多元化以及管理的并行化。
人都是串联动物,做完一件事儿再做另外一件事大家都会,同时干两三件不同的事儿,这是一个巨大的挑战。
有没有多元化的产品只是多元化的一个门槛,进了这门槛儿更重要考究的是企业的管理能力和经营能力,很多企业死在这个阶段,这个阶段考究更多的实际上是老大的领导力。
如果运气好,用三年的时间度过这个阶段,企业就会变成有两三条产品线的一个综合性的一个产业集团,5亿以上利润规模。
企业的第四发展阶段:成熟期,主要矛盾:生态化。
发展期结束,企业成为多元化集团,再向前发展,就比如进入成熟期,必须解决生态化问题,打造一个生态链。
联想系、阿里系、腾讯系,都是处于企业的这个发展阶段。如果不进入到生态化阶段,一方面,你的综合性企业集团,很容易被人家颠覆。
另一方面,这么大的体量要继续获得30%的持续成长,一定要进入生态化这个阶段,沿着产业链的上下游、左右游进行投资、布局、整合,获取协同利润和生态链利润。
企业发展就是这样,处于哪个发展阶段,就要集中力量解决那个发展阶段的主要矛盾,解决好了,才能进入下一个发展阶段。
跨越发展阶段是不可能的,如果硬来会跌得很狠,想走捷径的结果是欲速则不达,还得回过头去补课,把跨越的发展阶段的主要矛盾解决了才能向前走。
我发现,大多数创业者都有跨越式发展的梦想,第一发展阶段的主要矛盾还没有解决还没有做出产品呢,就直接想进入第三发展阶段、第四发展阶段,想搞多元化、生态化,结果跌得很惨很惨,甚至企业倒闭了。
很多很多企业是这样,一个过硬的能够让你赚上亿利润的产品还没做出来呢,就开始两条线、三条线作战。
最常见的是同样一个技术既可以做BtoB,又可以做 toC,大多数的创业者上来的选择就是,两个部门,一个部门做 toB,一个部门做toC。
这是最常见的一个领导力的错误,企业明明处于第一发展阶段,要解决有产品这一主要矛盾,还没解决就开始去干第三发展阶段的事,去解决多元化的问题了。
对每个领军人物的领导力很重要的一个考验是,我们作为老大,必须搞清楚企业现在处于哪个发展阶段,这个发展阶段的主要矛盾是什么,集中理解解决掉突破掉,企业才能往前走,而且,坚决要压抑住自己跨越发展阶段去做事儿的冲动。
当你要跨越发展阶段去做事,基本上注定要失败。因为你分散了原本就稀缺的资源,去解决本发展阶段以外的事情,所以基本上注定你会失败在本发展阶段。
一个老大,能不能清楚认识到企业所处的发展阶段,并且遏制住自己跨越式发展的冲动,是能不能让企业尽快完成本发展阶段突破的关键。而企业能不能迅速突破本发展阶段,是企业能否可持续成长的基础之一。
老大的领导力
就是企业的经营和管理
回到我们今天的话题,老大的领导力,我认为老大的领导力,体现在两个方面:企业的经营和管理。
所谓企业的经营,就是企业的定战略。定好战略,才能做好企业的经营;所谓企业的管理就是抓执行,核心就是建班子和带队伍。
定好战略,企业才能经营好;建好班子,带好队伍,企业才是一个有执行力的企业。
所谓的定战略就是瞄着打。先打枪再画圈,那是懵着打,先画圈再打枪才是瞄着打,瞄着打就是有战略,有战略这样才能达成经营目标。
在拉卡拉,我把战略简化为四点:目标、打法、资源和激励。
有目标,有打法,能够配套起相应的资源,有相应的激励政策这就叫定战略。而这个战略明确了,对了,企业经营就做好了。
战略是绝对有正确和错误,高明和愚蠢之分。
正确战略和错误战略这就不用讲了,大家都很清楚,那些战略错误的企业都死了,或者在苦苦挣扎。
凡是那些曾经很牛的企业但现在陷入困境在挣扎的,都是他们五年前八年前的战略错了,他们今天的困境不是今天不努力,而是源于他五年前八年前制定的战略错了,现在是在还债。
为了让我们自己五年以后不苦苦挣扎,我们现在需要让我们的战略正确。
战略也有高明和愚蠢之分,高明的战略,“运筹帷幄之中,决胜千里之外”,战略制定的时候就赢了;愚蠢的战略,“伤敌一千,自损八百”,只能靠士兵去拼刺刀,去惨胜,去血战。
军事上,凡是名将名帅,一定是能够制定出正确的、高明的战略的人,是胜而战之而不是战而胜之,仗没打已经赢了,例如围魏救赵,决定围魏时已经赢了;
例如辽沈战役,决定先打锦州时已经赢了;再例如淮海战役,把国民党的主力在中原战场一战消灭从此长江以北再无战事,决定发动淮海战役那一刻已经赢了。
高明的战略“运筹帷幄之中,决胜千里之外”,不高明的战略惨胜如败。我们作为企业的领军人物,最大的任务是要为企业制定出正确的、高明的战略,这是我们的职责我们的使命。
不可以用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰,所以,为什么说像我这种天天在外面游山玩水的董事长可能是胜任的董事长,而那些每天坐在办公室里面不断找人谈话不断签字的董事长可能是不胜任的董事长,差别就在于,作为董事长,作为企业的领军人物,核心任务是为企业制定出正确的、高明的战略而不是其它。
如果你把正事儿干了,每天游山玩水睡大觉也是胜任的;如果没有把自己岗位的职责干了就是天天点灯熬油也是不胜任的。
老大的功夫在诗外。
作为企业的领军人物,为了制定出高明的、正确的战略所需要的功夫更多的是在“诗外”的,不仅仅需要对自己业务的熟悉,更需要的是你的见识、你的境界、你的信息面、你的人脉等等一系列,为什么说企业的领军人物需要花一点的时间在企业之外,就是这个道理。
能经营好的核心在于制定出正确的、高明的战略。但战略再正确再高明,没有执行还是不行。怎么样才能把这个战略执行到位呢?需要把企业打造成一个招之能来,来之能战,战之能胜的一支铁军。
打造一支铁军需要靠建班子和带队伍。
如果一支军队,从师长、团长、营长、各级干部都是胜任的,以及整个这个队伍经过很好的选择兵源和训练的,这支军队就是铁军。
管理的目的是为了达成经营指标,达成经营指标需要一支铁军,打造出一支铁军并且带领其去攻城略地,这就是管理。
形成一支铁军关键是要凝聚人心:主人心态、创业精神、志同道合。
一支队伍,如果每个成员都有主人心态,都有创业精神,都志同道合,就是一支铁军,如果队伍具备了这三点,不需要规章制度,也不需要什么企业文化,这支队伍就有战斗力。
比如我们现在组一支队伍,每个人都是把这事当成自己的事来做,都有一种主人心态,每个人都有一种强烈的创业精神,创业精神就是创新和结果导向,不达目的誓不罢休,然后大家志同道合,对方向理解一致,这支队伍的战斗力需要怀疑么?
当然不需要怀疑。这样一支队伍,甚至不需要制度,不需要部门,就可以形成强大的执行力,攻无不克战无不胜。
但是怎么样能够凭空的去打造这样一支队伍呢?很难。所以,我们需要建立起企业的文化,按照文化来选人和教育人、使用人。
企业文化的目的是什么?我们为什么要建立和推广企业文化?就是为了赢得企业中每个人的人心,就是为了让企业的每一个员工都具备主人心态,都具备创业精神,并且大家志同道合。
一言以蔽之,我们建立和践行企业文化就是为了凝聚人心,打造一支铁军。
企业文化的内核
是使命、愿景、核心价值观
企业的创立,分为物理层面和精神层面,物理层面是起个名字,租个办公地点,招一批人,这是物理上创办了企业;还要在文化上创办企业,就是为企业写出来它的使命、愿景、核心价值观,为企业注入灵魂。
很多创业者比较心急,急急忙忙地在物理上把企业创办起来,就开始带着队伍往前跑。这样的企业是没有灵魂的,没有企业文化的,必须把企业文化确立起来企业才完整。
企业文化内核,是使命、愿景和核心价值观。事实上,一个企业不管提没提出来核心价值观,它的核心价值观都在,就是创始人本身的三观。
创始人如果认为“宁可我负天下人,不可天下人负我”,那不管写不写出来,这个企业就会是浑身长刺儿,今天跟这个企业怼一下,明天跟那个企业干一下。
创办一个企业,必须提出我们的使命,我们的愿景,我们的核心价值观。这是文化的内核,回答了我们是谁?我们从哪里来?我们要向哪里去?这些基本问题。
当然企业文化还有中核和外核,在拉卡拉,企业文化的中核是十二条令、四环方法论和执行四步法,外核是领导力三要素,企业文化的内核、中核和外核,构成了企业人思维和行为的准则,让我们的队伍成为一个主人心态、创业精神和志同道合的队伍,凝聚人心打造一支铁军。
至于企业的规章制度和流程,不过是企业文化的说明书和操作手册罢了。
理论上只靠践行企业文化的内核就可以做到凝聚人心打造铁军的目的,但是使命、愿景和核心价值观过于凝练,过于抽象,理解起来容易产生歧义,执行起来也没有抓手。
所以,在拉卡拉我们又增加了企业文化的中核:十二条令、四环方法论和执行四步法,以及外核:领导力三要素,帮助大家践行企业文化的内核。
最后,也建立了一些规章制度和流程,作为践行企业文化内核、中核和外核的说明书和操作手册。
很多企业,因为没有搞清楚经营和管理的关系,没有搞清楚企业文化和经营管理的关系,没有搞清楚企业文化和规章制度以及流程的关系,变成这些环节之间脱节甚至相矛盾和冲突,为了建制度而建制度,为了建流程而建流程,这是不对的。
为什么要把这个制度设计成这个样而不是那个样子?背后的逻辑应该是为了践行我们的企业文化,希望让大家通过遵守这个制度和流程,做到我们核心价值观的要求,以便实现我们的愿景和使命。
拉卡拉的五行文化
拉卡拉的五行文化:核心价值观、十二条令,四环方法论、执行四步法和领导力三要素。
五行文化的内核:使命、愿景、价值观,回答的是我们是谁?我们要向哪里去?以及我们的最高是非标准。
五行文化的中核:十二条令、四环方法论、执行四步法和领导力三要素,是我们践行核心价值观实现愿景和使命的有效原则,十二条令是落实核心价值观的具体纪律,四环方法论是核心价值观下的管事方法,执行四步法是核心价值观下的管人方法。
五行文化的外核:领导力三要素,是核心价值观下的企业经营和管理方法,是企业经营管理的最高心法。
在拉卡拉我们要求,所有的人必须认同和掌握企业文化的内核以及中核中的十二条令,即使命、愿景、核心价值观和十二条令是任何一个人都必须掌握的,不掌握你就不能够加入公司,这是对全员的一个要求。
中层干部,我们要求再掌握到五行文化中核中的四环方法论和执行四步法,即要会按照五行文化的方法管事和管人。
核心领导层,一把手和班子成员,我们要求再掌握到五行文化的外核,领导力三要素建班子、定战略、带队伍。
企业的经营和管理是一个很复杂的事情,有各种各样的方法,有人喜欢人治,有人喜欢法治,有人喜欢刚硬,有人喜欢温柔,但我认为共性的方法应该是用文化来进行管理。
提炼出一套企业文化,然后天天讲、反复讲,要求所有的人都照此去做,以身作则并且融入业务。
指挥上最重要的是令行禁止,怎么能做到令行禁止?三条很重要:
第一条建立起沟通的语言,用一种语言来说话,在一个组织里,我们大家都讲中文那咱们沟通没问题,但是如果有的讲中文、有的讲法文、有的讲日文,那我们就没法沟通了。
《巴比伦塔》讲的就是这个故事,上帝认为如果你们人类能够彼此沟通了,那上帝就不存在了,所以上帝打乱了人类的语言,让你们不能沟通。可见组织里边最重要的第一件事就是建立同样的一种沟通语言。
第二个是建立起沟通的信道,就是上传下达这种信道。
第三个,是令行禁止的纪律,规定擂鼓前进鸣金收兵,并且大家都必须遵守。
做到了这三点,这支队伍就可以协调一致。
企业文化的目的之一就是解决令行禁止的问题。
首先企业文化是大家共同的一种语言,例如我们核心价值观要求求实,那所有人都得求实。我们按照求实来选人,然后大家工作过程中,我们用求实来要求我们每个人,所以最后我们每个人就都是求实的人,一群求实的人在一块做事。
我们用一种语言来沟通,建立起沟通的信道,并且建立起纪律,我们的队伍就不再是散兵游勇,就是一支纪律部队,一支招之能来来之能战战之能胜的铁军。
把企业文化提出来、天天讲、以身作则、融入业务,是管理企业的最好方式,企业的执行力也就有了。
至于用哪一种文化,这个没关系,各个企业可以有也应该有自己的特性。但我认为,企业之间共性大于个性,所有的成功企业一定是做对了某些事,所有的失败企业也一定是做错了某些事,所以,先进的管理方法可以借鉴也应该借鉴。
拉卡拉的五行文化,至少到目前为止,我还没有太看到在哪个企业不适用,基本上应该都是适用的,因为正确的东西一定是相同的。比如说进取,所有的企业肯定都应该进取,比如创新,不能说我养猪就不用创新,我这个做芯片就要创新,做哪个行业都要创新。
拉卡拉的五行文化体系:核心价值观、十二条令、四环方法论、执行四步法、领导力三要素,是源于联想文化,是拉卡拉在长期实践中将联想文化发扬光大的产物。
五行文化的内核是核心价值观。
任何一个企业都要提出核心价值观,这是企业文化的核心,是企业最高的是非标准。拉卡拉的核心价值观是五条:求实、进取,创新、协同、分享。
每一条我们又从三个维度去阐释,核心价值观很抽象的,例如求实,没有人会反对,但其实你脑袋里面那个求实,跟我脑袋里面的可能是不一样的,你可能认为这样做就是求实了,我可能认为这样做其实还不够求实,如果理解不一致,就没有办法践行了。
所以我们对每一条核心价值观都用了三条来解释,例如求实就是刨根问底、说到做到、结果导向,大家照此去做就是求实,不照此去做就是不求实。
为了更深入地让核心价值观落到实处,我们又给出了五行企业文化的中核:十二条令以及四环方法论和执行四步法,让大家有更多的标准可以遵照执行,都做到了,就做到了核心价值观的要求。
当然,五行文化还有一个外核:领导力三要素,也是帮助大家践行核心价值观,实现企业使命和愿景的工具。
最后,我们通过规章制度和流程,作为企业文化三核的说明书和操作手册,目的同样是帮助所有人做到企业文化的要求, 把我们的队伍打造成一个有主人心态,有创业精神和志同道合的铁军。
十二条令相当于军队里的三大纪律八项注意,告诉每一个员工,应该如何行动如何汇报如何沟通。
为什么要有这十二条令?两个原因。简单的原因,是让我们这些散兵游勇普通的人变成一个合格的、敬业的职业人。
一个大学生在大学里可能很散漫,一旦参加工作之后,就必须上班打卡、下班打卡、有KPI考核,要从一个普通的平民变成了一个纪律部队的成员。
完成这个跨越,靠的是什么呢?军队里靠的是三大纪律八项注意以及各种条令,企业里我们靠的是十二条令,这十二条纪律帮助你成为一个求实、进取、创新、协同、分享的人。
十二条令跟指令有关的三条,跟行动有关三条,跟汇报有关三条,跟沟通有关三条。
越大的企业负责人越会发现企业里其实最需要的是这十二条令,小企业可能没有这种体会,当你管理的企业大了之后,你会越来越有体会这十二条令对于打造一支铁军是多么的重要。
我举一个例子,十二条令里边有一条“亲撰周报”,要求每个人每周要亲自写周报,每周一中午12点钟之前,必须把自己亲自写的周报发送给你的上级,并且抄送给你上级的上级。
这是一个小小的纪律要求,每个人都要这样干,但这条条令,好处非常多。
首先强迫每个人都养成了总结和计划的习惯。
因为每周都要写周报,写周报的时候自然要把上周的工作做一下回顾,把下周做一下规划,并且可能你还要思考一下,我这第二周这么干能不能够完成本月的目标,我本月这么干是不是奔着我年度目标去做,逼着每个人进行工作的计划和复盘。
第二个,打通了上级和下级以及下下级之间的通道。很多管理者不愿意他的下级越过他跟他的上级去沟通。
但是我的周报制度规定,你的周报必须抄送给上级的上级,这样就打通了信息的沟通,你管8个人,但如果你只听这8个人讲,其实你是被这8个人给屏蔽掉了,但是如果你能看到这8个人每个人对他汇报的那8个人的周报,你对所有的情况就会了如指掌。
拉卡拉执行四步法要求控进度,控进度的核心就是管一层看两层,作为一个管理者,最重要的是你管直接对你report这一层,但是你一定要看到两层的工作动态和状况,我们通过周报来去建立起这种机制。
第三个好处,就是可以进行越级的指导和沟通。我经常会很晚很晚从邮箱里边随便调一个周报出来,随便批复一两句回去。
批复的内容有时候重要有时候也不重要,重要的是他们会看到他的周报有老板在看的,他们随时可以把想法和信息传递给更高层的老板,这很重要,这个真的是很重要的一种形式。
当然你真正有所感想的时候,你随时可以通过批复周报做出指示、批示,并且可以很方便地转发给相应的人。这只是一个小例子,事实证明呢这十二条ABC式的要求,恰恰是我们现在大多数企业,尤其是大企业,在执行力方面非常欠缺的。
为什么没有执行力啊?往往就是因为大家在沟通上出现了问题,所以十二条令中拥有一条“及时报告”,要求及时汇报、及时通报、及时回报以及及时求援,非常具体,只要做到了,信息就流动起来了,彼此就协同起来了。
相信大家都遇到过这种例子,下级在工作中遇到问题,然后既不找你求援,也不告诉你,就停在那里不动了,到需要有结果时发现他没有达成结果,可是时间已经没有了,想补救已经不可能了,甚至如果当时你知道他遇到的是这个困难你可以很容易帮他解决掉,但是你不知道。
十二条令中还有一条“确认指令”,就是为了保证指令被准确地收到。军队里是非常明确的,上级下达指令,部下会大声回答“收到”,然后大声重复一遍指令,就是为了防止对指令理解错误。
好像民国的时候有一个故事,上级下达一个指令让某支部队去沁阳,结果参谋给写成了泌阳,那个部队就直接开到泌阳去了导致战役失败,如果接收指令的部队指挥官和上级确认一下指令,这种愚蠢的错误就不会有。
我们可以接受失败,但是我们不能接受因为我们的愚蠢导致的失败。
所以十二条令中的“确认指令”规定了简单指令应该怎么确认,复杂指令应该怎么确认,转达式指令应该怎么确认,非常有效果。
我现在给任何一个人不论是发微信还是发语音,他们一定会马上给我回复并且确认,例如“收到,明天早晨8:50赶到君联参加培训会”,非常简单有效。
如果十二条令真正做到了,我们的企业一定是一个求实、进取、创新、协同、分享的组织,一个执行力超强的组织,一个可以实现我们的使命和愿景的铁军。
四环方法论,是拉卡拉的干部管事的方法论。
这是我的发明,一个干部不管是管一个小组,还是管一个部门,还是管一个子公司,都需要管人和管事,应该怎么管事呢?
当然大家各有各的管法,但我们提出了一个闭环的四步的管法,要求所有事都要完全按四环来管。
什么是方法论?方法论,是我们思考问题和解决问题的方法,也是让80%的人在80%的情况下做到80分以上的唯一方法。
如果有方法论,并且所有人都能够按照方法论来做,那么80%的情况下大家都能够做到80分以上。如果没有方法论,十个人来做,可能有两三个人做到了120分,七八个人做到了50分、60分。
为了让我们组织有战斗力,我们需要所有的人在所有的事上都做到80分以上,推行我们的五行文化,推行我们的四环方法论是唯一的方法。
四环方法论要求管事情时:先问目的、再做推演、亲手打样、及时复盘。
第一环,先问目的。
做事之前先把目的搞清楚,很多人是稀里糊涂地就开始做一件事,我认为我们目前每个人手头正在做的事至少有一半是目的不清楚,每个人都一样。
如果把公司正在进行的所有的项目都问一遍目的,这个项目如果不做可不可以?这个项目能做成么?这个项目如果做成了对我们主战场的胜负有显著影响么?三个问题问下来,我们每个人至少可以把现在手头一半的项目砍掉,绝对是这样。
包括拉卡拉,正在进行的项目,我认为至少有一半是不该干的,或者是可以不干的,或者是即便它干成了,和你的主战场胜负也没啥关系的。
所以我们要求立项之前先问目的,干一件事之前先问目的,问清楚目的,就知道该干不该干,以及应该怎么干,因为同一件事如果目的不同干法也不同。
想象一下,如果你把自己现在干的事减少一半,那是什么状态啊?把你的时间,把你的钱,把你的人集中在你目前干的事的一半上,那是一个什么状况?一定是事情可以干得更好,人也可以更加轻松,为什么不呢?
第二环,再做推演。
问了目的这事是对的事,我们该做,下一步不是马上开始做,而应该是马上拟定一个计划,研究好如何去做再开始做。
但是,请注意,计划出来之后也不是马上去实施,而是要做一个推演,推演计划可行再开始进入下一环节。
沙盘推演是军事术语,每个指挥所都有一个地形沙盘,进攻之前指挥官带领大家进行计划推演,我军在这里防守,敌军在这里进攻,我军这么反击……就是推演。
沙盘上推演不出来的胜利在实战中一定打不出来。经营上也一样,在Excel表上算不出来的利润在经营过程中不可能挣得到。
在拉卡拉,我们为推演设计了五个环节:画蓝图、横分解、纵分布、里程碑、配资源。罗马不是一天建成的,要想建成罗马,一定是通过了三年八年的时间,通过多个计划才建成的。
所以,我们要设想一下,应该如何分步骤、分阶段、从哪些角度去实施计划,大家一起分析一下,本计划的第一步实施了之后,一周之后会怎么样?你肯定想得很清楚。
两周以后呢?三周以后呢?如果情况发生了变化,我们应该如何调整计划?我们的B计划是什么?B计划启用了之后一周之后会怎样?两周呢?三周呢?
这样一个推演的过程,如果结果是计划可行,那我们就可以开始实施计划,如果推演这个计划都不可行,就不要往前走。
例如子公司制定了一个一年要卖100万台产品的计划,首先推演一下,工厂的产能支持不支持?如果支持,需要按照什么提前量下订单?订单下了么?渠道能力支持不支持?有几个渠道?每个渠道分别要进货多少销售多少?该渠道目前的销售能力有多大?如果全年卖100万台,一月份应该卖多少?二月份?如此推演下去,计划可行不可行一目了然。
如果不经过推演,这个计划一拍脑门开始干,最后的结果一定是所有的投入全部按期投入了,但是所有的收入都没有按期收入,结果将是灾难性的。我们很多企业的失败就源于这里。
你实施了不切实际的计划,而这个计划如果经过了推演,实际上是可以避免的。
第三环,亲手打样。
推演认为计划可行,下一步还不是马上就全国实施,而是要打样,做个测试,在小范围把计划做一个测试,看实践中是否真的可以做到,并且形成一个执行的操作手册,让大家可以照此去复制,而且,打样的时候,应该是最高指挥官亲自负责,我们叫亲手打样。
因为打样是一个找路的过程,如果我们这支部队在山里面迷路了,要找到一个出去的路,这个时候派谁去找路呢?是派一个侦察兵?还是派一个排长?还是你亲自去?
当然在军事上不可能最高指挥官亲自去,但是在企业经营上就是应该最高指挥官亲自去。因为找路是一个高度挑战性的工作,需要最高的判断力、灵活处置能力以及调动资源能力,才能解决路上的障碍,从崇山峻岭之中找到一条出路。
试点也是一样,一个方案在执行的过程中,需要根据实际的情况,找到把方案落地的方式,打样的目的不是为了证明这个计划是错误的,而是为了找到可以实施并且达成目标的计划。
一个正确的计划,在实施中需要找到非常多的方法才能将它变成可行,这都需要高度的判断力、处置能力甚至资源调动能力,如果不是最高指挥官在指挥,必然是本来可以解决的问题解决不了,本来可以行得通的计划试点不成功,这时候不但贻误战机,更可能把本来可行的计划判断为不可行,把本来有解的事儿变成无解。
我们强调一定要最高级别指挥官亲自去打样,打样成功之后,形成执行手册,坚决地复制,迅速地推广,复制的过程中坚决不接受以当地特色、特殊情况等等理由作为复制不成功的借口。
第四环,及时复盘。
在复制和推广过程中,要及时复盘,每个阶段要停下来复盘。
就像在野外徒步,随时要停下来看看GPS,看看自己是否在正确的轨迹上,甚至只要有地标,就对照地标进行double check,核心一点,如果是因为我们前进方向错了失败是何其冤啊,必须及时复盘,保证我们在预定的轨道上,保证预定的轨道是可以带领我们走向目的地的轨道。
走的过程中还要不断地问目的,期初开始出发之前,我认为目的我想清楚了,这事是我要做的。一边走一边还要阶段性地问自己,“我原来的判断对吗?”“我是在正确的轨迹上吗?”,防止自己被过程带着走。复盘是联想文化的精髓之一。
在拉卡拉,我们要求所有的干部都严格按照这四环来管理事情,我们所有的复盘,都会在业务上找到原因,在文化上找到依据。比如这个项目失败了,具体是怎么回事,是产品问题?还是销售问题?找到业务上的原因,但是最后一定要找到文化上的依据。
导致我们这件事情失败或成功,一定要在五行文化中至少找到一个成功的原因或者失败的原因。这样的话企业文化才会真正的变成一把尺子和一个工具,大家都用它来做事,大家都用它来思考,并且大家都用它来评价。
执行四步法是我们的管人的方法。
干部既要管事又要管人,管事的时候我们要求按照四环方法论来管事,那管人怎么管呢?我们要求按照执行四步法来管:设目标、控进度、抓考评、理规范。
执行四步法第一步,设目标。
首先要给每个被管理的人设目标。当然怎么设我们有一堆的要求,例如SMART原则、期初设目标等等。
执行四步法第二步,控进度。
不是说给每个下属设好了目标我就回去睡觉了,等到月末或者季度末的时候他的目标就实现了,如果管理是这样的话,那我们谁都可以管理公司了。一定要监控进度,确保下属能达成目标。
控进度里面重要的一条是管一层看两层,不能说我是总裁,我管部门经理,我就只看这几个部门经理,我还要看到他的下级,了解他在怎么组织他的下级完成进度。
这叫控进度,而且在过程中发现问题该出手时就出手,不能等到期末来进行指责,说“你看,没完成任务吧”,那不行。
我们核心是以达成目标为主。这点也是在军队里边最明显,因为军队生死存亡问题,所以军队里的所有做法全部一定都是最科学的。一支部队推进过程中遇到敌情,指挥官会怎么下令呢?
第一个命令是,注意隐蔽,这叫保护自己。第二个命令是,向上级报告,就是把情况通报给上级。
如果一支部队跟敌人已经开火打上了,打不过,或者发现可能打不过,指挥官第一个动作是什么?求援。因为军队知道,把仗打赢是最重要的,靠自己打赢还是说靠兄弟部队一起打赢,是第二位的,打赢是最重要的。
我们控进度的目的也一样,让你的每个下属都达成预期计划,这是第一目的。
如果他达不成,你就要进行干预,如果干预了也不管用,你就要把他换掉,如果没人可换,你自己就要亲自上。我们这叫控进度。
执行四步法第三步,抓考评。
有了目标一定要考评,没有考评不行,考评要有相应的奖惩。考评的时候我们主要还是要求业务上的差距,用文化找原因,围绕五行文化的各个内容来复盘。
这点我们借鉴了阿里巴巴的做法,我们的考评100分中50分是源于本身业绩的考评,有50分是源于文化的考评。
十二条令你做得怎么样?执行四步法你做得怎么样?四环方法论你做得怎么样?反复用文化来作为尺子衡量大家,大家就会按照文化来做。
老大的领导力来源于哪儿,就来源于两点,战略正确、队伍有执行力。战略正确主要靠老大自己,队伍有执行力靠建班子和带队伍,而在拉卡拉我们建班子和带队伍靠反复的宣贯和落实五行文化。
很多管理者是另外一种做法,他们会把注意力放在反复去宣贯愿景、使命、价值观以及宣贯规章制度和流程,我认为这种做法中间脱节太大,愿景、使命、价值观是飘在天上的,极度抽象的一个东西,规章制度和流程是落在地上的一个极度细化的一个东西,这中间缺了一个环节,就是我们五行文化里边的中核和外核四个板块。
这四个板块是承上启下的,上接企业文化的内核:使命、愿景、核心价值观,下接企业文化的说明书和操作手册:规章制度和流程,不可或缺。
执行四步法第四步,理规范。
规范就是规章和流程,在管人上,凡是经常重复性发生的事情,一定要整理出规范,即简洁的规则以及操作流程,当规范出来之后,意味着任何人在80%的情况下都可以做到80分以上。
执行四步法是我们管人的方法,要求所有干部要按照这四步来管人,虽然你可能是个管人的天才,你可以嬉笑怒骂地就把你的人管好,但是对不起,在拉卡拉我们就要求你按照这四步来管人。
五行文化的外核,领导力三要素:建班子、定战略、带队伍。
核心高层干部,我们要求还要具备领导力。
领导力就是刚才反复讲的,建班子、定战略、带队伍,也就是柳总讲的管理三要素,这是柳总30多年前提出来的,我觉得这个真的是非常非常的高度概括以及凝练,是企业经营管理的最高心法。
只有一个胜任的强有力的班子才能制定出正确而高明的战略,当然班子的核心是领军人物;战略不是讨论出来的,也不是务虚会务出来的,战略一定是一把手静下心来把所有的因素都考虑到,把所有的利弊都权衡清楚,然后做出的一个选择。
这个选择一定是一个系统性的,它不应该是我从这个角度选择了第一部分,从那个角度选择了第二部分,从那个角度选择了第三部分,然后把它拼成了一个战略,这种拼盘似的战略即便水平再高,也比那种系统性、一贯性的战略效果要差。
战略是确定我们做正确的事,这是我们企业经营的核心;建班子和带队伍是我们企业管理的核心,是执行力的核心。
最后一部分,是各位作为领军人物也需要关注的,在拉卡拉我们有两个模型,一个是人才模型,一个是领军人物模型。什么样的人是人才?什么样的人能够当干部?
什么样的人能当领军人物,我认为企业的老大也要把模型提出来,一方面要照这个模型去选人,另外一方面选进来的人大家可以按照这个模型来搞“共产党员的自我修养”,对照标准不断提升自己。
拉卡拉“三有”人才模型
在拉卡拉我们提出人才必须“三有”:有态度、有能力、有文化。
这样的人是我们要选的人,是我们要重用的人要提拔的人。
第一是有态度。
什么叫有态度?就是求实、进取、有激情,还是核心价值观,求实、进取本身就是拉卡拉核心价值观的要求,增加了有激情。
激情很重要,一个没有激情的干部就像血管里的血栓,堵在那里了,所有的事到他这都“哎呀,差不多就行了”,所有的事到他这慢半拍,要不给你踢皮球踢回去,要不给你大事化小小事化了。
没有激情的干部,他就是你这个集体里边的一个血栓,堵在那,哪怕堵在一个支血管或者毛细血管上的一个血栓,都会让你全身都不舒服,堵的时间长了,就会让你的生命都有危险。所以一定要把我们集体里边寄生的这些血栓型干部干掉。
态度是第一位的,没有态度再高的能力他也不是你的人才,不能为你所用。
第二是有能力。
能力很虚幻不好说清楚,每个人都感到自己怀才不遇,觉得我自己很有能力,可领导认为你没有能力,所以在我们这儿呢,有没有能力就三条标准,做到了就有能力,没做到就没能力。
第一条,解决问题,你是不是个解决问题的人,这个很重要。解决问题的人永远能解决问题,不解决问题的人永远都解决不了问题。
生活中也是一样,这哥们是个能解决问题的人,碰到啥事他都能够想方设法绞尽脑汁,能把问题解决的七七八八;
这个人如果是个不解决问题的人,碰到什么问题他都停下来,或者就踢皮球,或者就躲起来,或者就找个垫背的,所以咱也别争你有没有能力,过来练一练,你是不是一个解决问题的人。
当然解决问题也有进度问题,别人花一天能解决的问题你要花一个月解决,那也不行。
第二条,以前工作的部门你业绩怎么样,业绩好你就是有能力,我们可以给你提拔或者给你调任,业绩不好就是没能力。
你别跟我说你在一个不胜任的位置上,在这个地方我发挥不出来,我有能力但是这个岗位发挥不出来,你给我换一个岗位。
错,有能力的人,就跟锥子放在布袋子里是一样的,立马就露出来了,任何一个岗位有能力都可以发挥出来,你现在让我去扫大街我孙陶然也可以比别人扫得好,因为我的态度和能力在那儿,我一定能做出业绩来。
所以现在的业绩好不好是衡量你有没有能力的一个很硬的指标,现有业绩不好的人一律归为没能力,没有特例。
第三条,有亮点。就是有没有让你surprise,有没有让你惊喜,有没有让你眼前一亮,有没有让你大吃一惊,当然是好的方面的大吃一惊。
一个人在你手下干了六个月,从来没有一件让你有点惊喜的事,未来六个月,未来六年,他也不会让你惊喜,就是没能力,算了,别期待了。组织中千万不要用没有能力没有态度的人。
第三是有文化。
有文化就是掌握了拉卡拉的五行文化。
掌握四环方法论,就是会管事,掌握执行四步法,就是会管人,掌握领导力三要素,就是会经营,就是有文化。
凡是“三有”人才呢,我们就大大的提拔和重用,不是“三有”人才就不行。也许你各个方面都有一点,但我们希望每个人都不断去强化自己的这“三有”。
人才标准就是一个尺子,尺子立在这,大家就会奔着这个标杆去打扮,“楚王好细腰”,大家都饿着肚子去让自己的腰细,我们喜欢“三有”干部,大家就都奔着“三有”去做。
领军人物的三个素质和两个能力
我们的人才标准,是干部标准,对中层以上干部的要求。
领军人物,我们需要在“三有”之上,另外具备三个素质和两个能力。
如果具备“三有”,只能做中层干部,要想做老大,或者是老大的班子成员,需要具备三个素质和两个能力。
拉卡拉我们内部有一个TOP体系,头部的干部,最高级别是T5,其实不一定是5个人,也可能是4个人或者是6个人,这是最高级别,联合创始人级别。母公司、子公司都有T5,联合创始人,不管有没有股权,只要你承担公司的创始职责你就是T5。
T10是班子成员,一把手加上他的班子成员叫T10。
T30,直接对班子成员汇报的人。
拉卡拉控股我们一共有4000多人,TOP10现在有7个人,TOP30现在大概是40多人,包括总部一级部门的负责人以及一级子公司的一把手。TOP100是一级子公司的这个班子成员,最大是到TOP300,有四百多人,范围包括到一级子公司下面的二级部门的班子成员。
这样层层的级别下来,有点像军队里边的尉官、校官、将官,这些级别是干部体系,一个组织里最重要的是干部,我们要寄希望于干部,抓好干部是我们管理工作的核心。
有的企业喜欢强调员工第一,我认为是干部第一,而且越头部的干部越第一。
重视员工是必须的,但重视员工是一种结果,是把企业发展好了让员工有工作,有不错的待遇,并且能够不断的随着企业的发展待遇增加,这是真正的对员工好。
真正的经营和管理,要重视干部,抓好干部,因为干部就是那个火车头,火车跑得快全凭车头带。干部体系是金字塔式的,要重点抓头部的干部,越高级别的干部越重要。
这个金字塔形的干部组织结构,上面的干部松一寸,中间就松一尺,底下就松一丈。上面紧一尺,中间才能紧一寸,底下可能就能紧一毫。
我们做管理的核心目的,就是为了让这个金字塔形的干部体系效率更高,上面紧一寸的时候,底下最好也能紧一寸或者最少紧七毫。
这是我们管理上的任务,要重点抓干部,激励要重点倾向于干部,注意力也要放在抓干部、建班子上。
提出干部的人才模型,是我们选干部和管干部的一个起点。
作为一把手和一把手的班子成员,必须具备三个素质和两个能力。
第一个素质,志存高远。
你是一个小富即安的人,一个有恋家情调的人,还是一个志存高远的事业者?
在我们的这个干部里边,我最烦的就是那种跟我请年假的人,请年假是什么意思,你天天计算说你一年应该有多少天的带薪假期,你一定要把它用掉,不用掉你觉得你亏了,那我觉得你的文化不够。
在拉卡拉,TOP10的干部打不打卡我更不care,你说你现在累了想出去休息个两个星期,不管有没有年假只要工作安排得开都ok。
我认为一个TOP10以上的干部不应该有年假的概念,因为对你来讲,你应该7×24小时心和脑都在工作上,而不在于物理上你有多少的时间坐在办公室里。所以要求日清邮件,就是24小时之内必须回复邮件。
一个老大,就算在新婚之夜,我相信也不会24小时不看一下工作的微信和邮件,我相信在座的每一个人都是这样。
这是因为什么?因为你是主人心态,你有创业精神,一个人跟你讲说,现在是我的工作时间,现在是我的休息时间,这样的人就是没有进取心,没有事业心的人,或者他是一个喜爱家庭情调胜过爱工作的人,这样的人可以当员工,也许可以当中层干部,但不能当领军干部,也不能当领军干部的班子成员。
领军人物一定是要志存高远。柳总也讲过这个要求,大家的看法是一致的。
第二个素质,心胸宽广。
非常重要,想当老大必须心胸宽广。
什么叫老大,给大家分钱的人就叫老大,有坏事顶上去的,天塌下来冲上去的,叫老大。所以老大一定要心胸宽广。
老大重要的不是我自己有多牛,刘邦是最好的老大,虽然自己手无缚鸡之力也没有什么大本事,但他知道他需要张良,能够蹲下来三顾茅庐礼贤下士把张良搞来,他知道需要萧何,能够把萧何搞过来。
知道你需要什么样的人,能把他们搞过来,然后能让他们愉快、努力地工作,这是老大。那你要想做到这点,心胸宽广非常重要。心胸不宽广的人天天自己跟自己怄气,自己跟自己较劲。
创业这么难,早就抑郁症了,真的,我见过好多创业创成抑郁症的,想不开,觉得马云电梯里七分钟孙正义就塞给了他数不清的钱,为什么我谈了70多个VC没一个人给我钱啊?
为什么我这么背啊,碰到的合作伙伴都是骗子,我一共就500万,上来200万被人骗走了,为什么我现在这个合作伙伴又跑了,还带着我的项目和人跑了?
这些事都是在创业路上老大经常会碰到的事,如果不心胸宽广,自己就郁闷死了。心胸宽广既是对自己的一个调整,也是带团队的必要。
第三个素质,意志坚定。
就是打不垮的小强,就是碰到什么事儿都打不垮。
这三个素质非常很重要,其实你看,跟智商没关系,都是情商,跟能力也没有关系,因为当老大真的不需要自己是一个勇冠三军的吕布或者是关羽,当老大最重要的是要像刘备一样,知道需要谁,能够通过桃园结义把大家拢起来。
他们首先知道方向,知道自己的大目标;第二知道谁能帮他干成这个目标,韩信、萧何,张良;第三能把需要的人找过来,甭管是桃园三结义、月下追韩信还是三顾茅庐,反正能把需要的人搞过来;第四能让这些有矛盾的人心情愉快地相配合,相制约。
个人之间肯定都有矛盾,老大也不希望手下的人事铁板一块,把人才调理好,像弹钢琴一样让你们相互协调衔接,各种笼络的手段都可以,胡萝卜加大棒,恩威并用。
今天的拉卡拉,我希望是一个独联体,独立创业联合体,拉卡拉现在是一堆人的平台,每个子公司都是创业舞台,都是那个子公司的一把手和他的班子成员在创业,我来帮他们整合资源把握方向,保驾护航,把公司打造成一个自下而上驱动,每个组织都是自驱动的一个体系,这样才能保证整体的体系健康可持续成长。
老大除了这三个素质,有两个能力非常重要,一个是学习能力,一个是战略能力。
第一个是学习能力。
会学习的人不断的在进步,会学习的人就像海绵一样每一分每一秒都在把周边的营养吸取过来,自己越来越进步,不会学习的人呢,永远在原地停步。
我们当老大,反正肯定都知道自己要学习,自己应该学习,对不对,还要建立学习型组织,但是我觉得大家有个误区,就是我们经常会过于执着,过于固执,过于钻牛角尖,最后让自己变成一个满杯无法学习。
因为大家是创业者,是一把手,所以你的全部心思都在你的事儿上,钻得太深了,满脑袋里面都是你公司的事儿,以及你的战略思路和你的想法,容易让你的脑袋像一个装满了水的杯子,再也装不进去外来的东西了。
空杯心态很重要,我们都知道自己需要学习,但是我们不自觉地就过于专注于自己的事儿了,过于自信,最后过于自负,最后失去了学习的意识和能力,我们必须经常提醒自己要有空杯心态。
学习,有三种方法:跟书本学,跟先进学,跟自己学。
第一个学习方法,是读书。
企业家中俞敏洪特别爱读书,我呢其实也比较爱读书的,虽然读的不太多,但我读书很得法,所以收获大。
有大量的书我是泛泛地读,我每次上飞机就拿一两本书,一般一本书我大概三四十分钟就翻完了,因为干货不多。
有些书我看的很仔细,我会看很多遍,然后写个读书笔记。为什么?因为我们每个人其实最重要的是我们脑袋里面的那个认知体系,对每件事情如何看待、如何分析、如何处理,这些思维的逻辑和结构,这些方法论是你自己的认知体系。
我们的脑袋的认知体系就像一个书架,有一个一个的小格子,比如说管人怎么管,管事儿怎么管,这个世界经济是怎么回事儿,经济危机是怎么回事儿,都在不同的格子里成为我们的认知。
我们看书的目的是什么?
看书的目的是跟你已有的认知体系进行PK。
书里面我读到的东西,是不是跟我的认知体系是一致的,如果是一致的OK,说明我已经认知到了;
如果不一致,那要重点PK一下,到底是我的认知体系错了,还是我的认知体系缺了一块儿,还是这个书是胡说八道,PK完了,你也就有了收获,你的认知体系又完善了一层。
至于书中那些具体的知识点,我从来不花脑力记忆,经常我读完一本书,书中的人物名字,时间什么的,我都没记忆,但是书中的认知已经成为我的认知的一部分了。
最终我们行走江湖靠的是自己的认知体系。
一个企业的天花板,是这个企业老大的见识。
见识,就是见和识。行万里路,这叫见,读万卷书以及形成自己的认知体系,这就叫识,有了见识就有了判断力,就可以制定方向。
作为企业家,参加企业这种圈子活动,包括你读书,包括出去旅游和阅历,其实都在提高你的见识,你的见识其实就是你企业的天花板。
因为如果企业的领军人物的见识就房顶这么高,企业不可能制定出高于这个房顶的目标和路径,你也不可能吸纳进来比这个房顶高的人,所以我们要不断的提高自己的见识,读书是其中的一个重要方面。
第二个学习方法,是学先进。
看见身边谁比较牛,就琢磨一下他为啥牛,列个一二三,总结出三条足够了,我们十二条令里有一条叫三条总结,任何一件事情如果不能用三条说清楚,说明你没想清楚,真正想清楚了,大到如何安邦治国,小到如何炒西红柿,都可以用三条讲清楚,这是我的观点。
所以学先进,就是看到一个先进,用三条总结一下他为什么先进,你只要能够总结出他的一二三,你就把他的本事学到了,你就提高了。
第三个学习方法,是跟自己学。
自己跟自己学,就是复盘,这是进步重要的一个学习能力。
复盘,分大复盘,中复盘和小复盘,小复盘呢就是随时随地复盘,比如我今天跟大家讲完了,回去在车上我就会去回顾一下,我说今天哪儿讲的比较逊,哪儿讲的比较好;
我跟柳总出去参加活动,结束了之后柳总都会把大家留下来做个复盘,刚才的这个会议一二三;我有一个习惯,每天晚上睡觉前,都会快速的把今天的事儿过一下。这是随时随地的小复盘。
中复盘就是月度、季度、还有项目的复盘。大复盘就是重大阶段的复盘,企业发展过了一年两年,遇到瓶颈了或者是比较成功了,停下来复盘。
复盘我们也有专门的方法,分为四步:目标结果、情景再现、得失分析、规律总结。我们是从联想学来的,然后用我们自己的语言总结过。
学习能力是一把手必须具备的核心能力之一,一个一把手如果没有学习能力,这个人没有希望。
用人也是一样,未来要重点提拔的接班人,重点提拔的班子成员,也要看他有没有学习能力,一个没有学习意识的人,是不可救药的,哪怕他今天再牛,他也会慢慢成为你这个组织里的那个血栓,那个阻碍大家前进的人。
领军人物必须具备的第二个能力战略能力。
如果一个老大没有战略能力,那是毁灭性的,因为定战略是一把手的核心职责。
不能用战术上勤奋掩盖战略上的懒惰,作为企业的一把手如果天天去揪细节,天天坐在办公室里签字,天天进入到当期的这个具体的事务之中,他是不完全胜任的。
因为一把手最重要的是定战略,企业能不能经营好,取决于企业是不是制定了一个高明的正确的战略,而这件事儿,完全要靠一把手。
一把手相当于什么呢,相当于泰坦尼克号的船长,泰坦尼克号虽然是世界上跑的最快的最豪华的邮轮,但是触了礁,触了冰山,就是失败了,要让这艘船从英国的普利茅斯到美国的纽约,需要干三件事儿,
第一件事儿要知道目的地在纽约;
第二件事儿要制定出正确而高明的航线,能够绕开冰山和暗礁到达纽约,并且遇到前面天气不好,前面有暴风雪的时候还知道怎么绕过那片海域;
第三件事儿,能组织好二副、报务员、水手、厨师把这艘船开到纽约。
这三件事儿,就是一把手要干的三件事儿,目标、打法、资源,这也是拉卡拉战略的四分之三要素,拉卡拉定战略:目标、打法、资源、激励。
如果一个企业里的一把手,不去钻研战略和拿出战略,就相当于一艘船没有船长,没有船长的泰坦尼克号如何能开到纽约呢?如何避免撞上冰山呢?那是不可能的。
一把手的核心能力之一,是战略能力,我们要用战略上的勤奋,来为自己争得游山玩水的时间,而不能用战术上的勤奋掩盖我们战略上的懒惰。
所谓战术上的勤奋,就是天天到餐厅看看菜好不好吃,到锅炉房慰问一下锅炉工是不是烧得很好,那不是船长该干的事儿。
所以在拉卡拉我们讲以身作则,他们说那孙总,你这点上那点上没有以身作则,我说,将军的以身作则不是每天跟士兵去跑十公里越野,但是不等于将军不能要求士兵每天早上去跑十公里越野,将军的岗位在作战室,在驾驶台。
战略能力,就是定战略的能力。战略的书面定义是什么,我不关心,在拉卡拉战略就是目标、打法、资源、和激励,这就叫战略,我们都是实用主义,我们背不下来教科书上关于战略的定义,反正在拉卡拉搞战略就是目标、打法、资源、激励。
首先要确立一个目标,但很多人往往把目标当作战略,说我们的战略是成为行业第一,错了,那是你的战略目标,不是你的战略。
有了目标之后还要找出打法,怎么样才能实现目标。打法是跟资源配套的。
打法必须得跟资源配套,也要和目标配套。设定了目标,找不到合适的打法,改目标;制定了目标也找到了合适的打法,没有足够配套的资源,改打法;改了资源如果影响了目标,改目标,循环往复,直到确定一个正确而高明的战略。
拉卡拉四环方法论里面,先定目标,再做推演和亲手打样,就是为了让目标、打法和资源相匹配。
企业的资源就是人、钱、产品。
这是企业的资源,你要想进军武器市场,那你得有武器产品啊,你要做这个产品你得有相应的研发人员,有了研发人员还得有钱。
你想学雷军这样的做法,直接搞出200家小米生态,那你也得搞出个顺为,有几十亿美金进来才能这么干啊。
目标、打法、资源,反复在推演和打样中进行匹配,匹配出企业现在发展阶段,或者说未来三年的,正确而高明的战略,然后要配个激励,就是我们的战略。
任何一套打法必须配一套激励措施,就是我们讲的股权池、期权池以及现金激励。
定战略,就是把目标、打法、资源和激励这四方面,反复调配,调好了就是你的战略,这个调呢,就别像小孩分面包一样,给你分大了,自己分小了,把大的咬一口,然后发现又错,又把大的咬一口,最后变成没了。
定战略就是把目标、打法、资源和激励四个方面,调到一个相匹配的最大值。
我们每个人和每个企业,每一刻都是在做选择,在市场需要、我们的特长和我们的爱好在三者之间去寻求平衡,选定我们的目标。
然后,在目标、打法、资源和激励方面寻求相匹配的最大值,形成一个正确而高明的战略。
今天讲的信息量比较大,但是我是觉得对于各位领军人物来讲,你们在经营企业过程中所面临的所有事情基本上都在这里了。
企业的经营和管理,说复杂也复杂,说简单其实也简单。
简单到极致,就是柳传志先生的管理三要素,深入一点,是企业文化的内核:使命、愿景、价值观,再深入一点,是企业文化的中核:十二条令、四环方法论、执行四步法,以及企业文化的外核:领导力三要素,建班子、定战略、带队伍;再深入到极致,就是企业文化的说明书和操作手册:规章制度和流程。
作为老大,我们每天的工作就是反复的去体会这些,在自己的企业之中去践行这些,提出来、天天讲、以身作则和融入业务。
我在三十年前第一次听到管理三要素的时候,我认为我听懂了,建班子、定战略、带队伍,这九个字儿谁都认识对吧,听懂了,北大高材生肯定认为自己懂了,后来越做我发现三十年前对这九个字的理解跟现在的理解是完全不一样的。
所以企业的经营也好,管理也好,阳光底下没有新鲜事,没有太多的什么是我们现在没有接触到的东西,所不同的是,你接触到的东西,你的理解深度不一样,你以为你懂了其实你没懂,至少是懂的不够。
比如我对建班子定战略和带队伍的理解,可能跟我的副手就不一样,这个也是最后会造成我们的经营和管理水平有一点点小差距的原因。
所以,今天讲到的这些东西,希望大家有时间慢慢去体会和品味。(孙陶然)


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