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发表于 2014-11-14 10:49:46 |显示全部楼层
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今天看到这篇文章,深深地被震撼到了,我们还有什么理由放弃?
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他是人人网的创始人,却没能等到网站上市收获财富。他推出了中国大陆第一个微博网站,却意外关停被新浪抢夺先机。他被业界称为“史上最倒霉连环创业客”,却屡败屡战。他就是美团网CEO王兴。
这个来自福建龙岩的 大男孩儿,一直是传统意义上的“三好学生”。1997年,他被保送到清华大学电子工程系无线电专业,毕业后拿到全额奖学金,去了美国特拉华大学读硕士。 2004年,他毅然中断学业回国创业,先后创办校内网、海内网、饭否网、美团网等多家网站。一路走来,他始终扮演着创造者,却少有成为受益者,一次次失败,又一次次从失败中崛起,从崛起中发展,纵情向前,他始终充满激情。
王兴的饭否签名是:“如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事,那这一天就太浑浑噩噩了。”
创业十年,王兴用极客精神改变了商业,他同时也被商业所改变。
这十年,王兴在不断与另一个“王兴”融合并螺旋生长,而构成那一个“王兴”的要素是那些来自在商业世界摸爬滚打的经验教训,他们之间的黏合剂则是王兴极强的学习能力。
王兴身上有一种类似乔布斯的现实扭曲力场,当意见不同的时候,他会用讲道理说服你。在他的思考模式里,只有符合逻辑和不合逻辑两个选项,除非有人可以说服他。
王兴认为,同行疯狂砸广告是帮行业启迪消费者的认知,美团的每一分钱都要花在刀刃上,对线上的理解恰恰是王兴区别于竞争对手们最大的优势。
王兴晒账户的方式是千团大战时代一场最漂亮的公关——美团在行业寒冬到来之际展示了自己健康的现金流,这其实也是亮出了美团在账面背后的肌肉——高效的管理和综合运营效率。
“有一艘宇宙飞船要飞向无尽的太空,不一定能回来,你去吗?
面对这个问题,王兴毫不犹豫地回答:“我一定去。”
多年以前,当有人第一次问王兴创业的优势是什么时,他愣了许久挤出两个字“勇敢”,2003年他中断美国特拉华大学的学业,拉着大学寝室上下铺的兄弟王慧文开始创业,不会编程就现学。每次都以失败告终。
2009年底饭否的一次年会上,王兴哭了。
当年78日,已经拥有百万用户的饭否网被突然关闭。起初,王兴以为过两天就好,多次辗转打听发现事情并不如他想象中简单。
王 兴并没有放弃。一方面,他通过四处找关系试图恢复饭否的服务;另一方面,饭否的团队正在加紧完善产品,但做出的产品得不到用户反馈,没有一个人知道“饭否 的明天会怎样”。直到那次年会,当巨大的未知感袭来,团队成员纷纷落泪,王兴也哭了,他开始一边等饭否一边尝试新商业。
饭 否被关闭的挫折是王兴创业10年一个不大不小的分水岭,也是一个影响深远的伏笔——在那之前的王兴是一个极客、一个连续创业者、一个认为极客天生改变世 界,“信息沟通成本理应趋向于零”的理想主义者;而美团时期的王兴则开始努力学习传统商业的管理规则、用数据驱动的高运营效率降低未知感、将极客理想与商 业融合并互相激荡。
今天的王兴依然会不断说“凡是还没有被互联网所改变的行业,都即将被互联网所改变”。但是他会选择一种更加成熟的方式实现目标。
王 兴的每次创业过程,都可以看成他观照自我和外界希望发生的某种变化:“创业对我来说是改变世界的方式,我希望活在一个更希望生活的世界里,但我等不及让别 人去打造这个世界。”这个奇妙的作用力正在发生:美团之所以能成功,不仅仅是因为王兴改变了商业,而在于他也被商业所改变。
校内网的早期没有任何收入,唯一一笔广告收入来自当时清华东南角的阿目眼镜。“现在回头看,他就是O2O——开在没什么客流房租便宜的六楼,依靠互联网来给他引流。”王兴说。
2006年,校内网因为融资失败,王兴被迫以200万美元的价格卖给陈一舟,两年之后,校内网获得了软银3.4亿美元的融资。今天去回顾那件事,王兴显得平静“员工是需要拿工资的,SNS前途非常大,但是需要时间很长,需要投入钱很多,可能没法直接赚钱。”
在一次次的磕磕碰碰中,另一个“王兴”不断变得强大。那个极客王兴保持着初心和永不停歇的折腾,另一个“王兴”则一直在学习产品之外从融资推广运营到管理的一整套商业智慧。青春永远不白费,所有的积累都是在为将来的爆发积蓄能量。
走出融资乱局:抓紧现金
“王兴的每一分钱都会花在刀刃上,美团最终能率先上岸也是赢在综合运营效率。”美团COO干嘉伟说。
无从考证王兴对于现金的高效利用是否受早年几次创业经历的影响,但充足而健康的现金流才是王兴牢牢把美团命运掌握在自己手中的关键。
当年在饭否被关闭期间与团队讨论的创业新计划里,原本有FoursquareGroupon两种模式,但一向热衷于SNS的王兴,最终选择了离现金流更近的Groupon模式。
战略的高下往往拼的只是选择,这种朴素的钝感力却帮助美团“意外”迎来柳暗花明。
在各大团购网站纷纷一天上很多单的情况下,王兴也坚持每天只上一单。将所有的流量都导入一个商家。当商家发现在美团的流量和业务数倍于其他团购网站时,合作意愿也更加强烈。
顶住压力做出不砸广告的决策除了王兴牢牢抓紧现金流的直觉判断,更重要的是他有能力说服团队内部和投资人的不同声音。
王慧文说,王兴身上有一种类似乔布斯的现实扭曲力场,当意见不同的时候,他会用讲道理说服你。在他的思考模式里,只有符合逻辑和不合逻辑两个选项,除非有人可以说服他。
当时,美团购买了诸如“团购”“拉手”“窝窝团” 等关键词,并与hao123导航页、团购导航网站团800合作,事实证明这并未影响美团的品牌认知度,以至于当时很多朋友见面都会对王兴说,“你们美团做的真不错,我好像到处都能看到你们的广告。”
在借同行的广告战坐收渔利之后,王兴却做出了一个与他之前的“吝啬”完全相反的举动——20113月率先推出“过期退款”。
短期上看来,过期退款可能存在风险,但王兴认为,当竞争对手用广告启迪了消费者对团购的认知,如果当消费者提起团购会想起美团是做的最好的,以这种口碑传播的方式赢取人心才是长远之道。
或许正是因为互联网产品人的出身,才让王兴在管理一个拥有大量销售的团购公司时更有心得——越是业务看似千头万绪的时候用数据提升管理效率就显得越发重要,而不少消失在那场泡沫中的团购公司,恰恰是败在了高速扩张过程中管理的失控。
王兴不认为自己是什么管理奇才,他所做的只是在坚守常识,他自己的说法是,只要把账算清楚,谁都能做英明决策。
对于数据的较真,直接影响着美团发展的步伐。
王兴坚持扩张到的每一个城市的决策必须符合科学。他会综合这个城市的人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基、麦当劳数量及电影院的数量等各项指标来计算投入产出比。当他发现投入产出比不划算时,就停止扩张,这也是美团在扩张到九十多个城市时突然停止的原因。?
2011 11月,市场风云突变让美团迎来转机。拉手网上市失败,美团失去了一个劲敌,24券资金链彻底断裂,王兴收购了24券团队的大部分人,接手了24券在一 些地区的扩张,迅速的壮大了业务。在团购竞争对手遇到资金问题衰退的时候,一直精细化运营的美团迅速而稳健地占领市场。
2012年年会中,王兴讲了南极探险的故事——最终赢的团队不是跑的最快的,而是很科学地计算出每天需要供给量和体力消耗的人,其核心是强调做事要讲科学与精细化运营。与其说他在用代码改变世界,还不如说这种重视科学发展的思维才是主因。
王兴的野望
高盛有句名言:“我们是贪婪的,但我们是长期贪婪的。”
王兴认为用这句话来形容美团十分合适,他以亚马逊做类比:“亚马逊直到今天还不盈利,但它的市值却不断增长,它把所有赚的钱都投入进去。”
王 兴认为,美团与商户合作的深度是解决信息沟通成本的最好方式。仅知道影院的合作方式远远不够,每家影院有几个荧幕、多少座位,每个时段放哪些影片,美团搭 建的平台就是通过产品把需求和供给匹配。“我们干的事情很有社会意义。按照经济学的规律,假设在一个完美的世界中信息沟通成本为零,竞价的过程瞬间发生, 你总可以找到一个价格,把所有的供给完全消耗掉。那时均衡的状态是最好的,可避免很多重复建设。”这是王兴理想中O2O解决的资源配置问题。
另 一匹意外的黑马是酒店业。根据美团内部的数据,美团酒店业务规模已经超过去哪儿,在去哪儿的酒店业务部已经竖起了对抗美团的横幅。王兴选取酒店业重点拓展 的核心秘诀在于团购是预付模式,所有的账都会经过平台,颠覆了去哪儿、携程、艺龙等OTA的到付模式, 这实际上是在教育消费者的消费习惯。
王兴这样总结他正在做的事:“互联网正在改变金融和教育行业,优酷想用互联网改变电视,天猫、淘宝、京东在改变超市和百货商场。美团要做的是通过互联网去改变本地吃喝玩乐产业。从校内到饭否到美团表面上看做的事情不一样,本质还是相信互联网根本性的变革力量。”
他 说自己欣赏的人是半个世纪以前诺贝尔和平奖得主阿尔贝特·史怀泽,他放弃优越的生活去最艰苦的地方行医。“我相信他遇到的困难常人难以想象,但是他内心一 定是有满足感的。”王兴这样说道,或许这也是他出身在富二代家庭去创业的内心写照。于是,他在2013年的感恩节写下:“今年再看到thanksgiving这词时我竟然想起:财施,法施,无畏施。”
性格上,王兴依旧善于学习、不世俗不讨巧。伴随着美团的成功,王兴也在面对各种微妙的关系,他要同时周旋于投资人与管理层,面对商家和消费者,激励员工与洞察竞争对手,更新知识储备应对科技发展带来的未知。
他 依然相信“科技创新和市场的自由竞争会改变一切”,但这些商业世界微妙的关系也让王兴的思想发生改变。他在微博上写下:“我曾经也认为自己要永远‘站在弱 者这一边’并颇为自豪,后来多经历了一些事情,才知道正确的是‘站在规则这一边’,不是谁(以弱者身份)来闹谁就有理就能得利,否则,最终所有人都是受害者。”

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